卖烘焙厂、关大店、开折扣店，盒马在算一笔大账

（本文作者为 消费食评，钛媒体经授权发布） 文 | 消费食评1.3亿卖掉糖盒食品55%股权，签下五年10.5亿保底订单。这条新闻刚出来的时候，社交媒体上很多人以为这只是盒马又一次常规的供应链调整。毕竟，轻资产、专业分工、剥离食安风险，听起来都对，也都符合商业逻辑。但问题来了。烘焙是盒马的王牌产品线，按销售规模算，盒马烘焙年销量超过中国所有烘焙专业连锁，和山姆并列国内前两名。糖盒食品去年营收2.09亿，净利润1839万，净利率8.8%，明明是赚钱的优质资产，为什么要卖？把时间线往前拉半年，你会发现这笔交易根本不是孤立事件。它更像一整盘大棋落下的最新一颗子。这边是北京连关三家大店、宁波砍掉五家门店、X会员店全面撤退，那边是超盒算NB半年新开141家、全国突破550家、265万的加盟门槛还被抢着要；这边是烘焙工厂说卖就卖、19个区域合并成9个、组织架构一轮轮瘦身，那边是9块9一箱水、往县城一路狂奔。一边做减法，一边做加法；一边往高端走，一边往下沉冲；一边喊着新零售，一边干着最传统的算账生意。你是不是越来越看不懂盒马了？盒马的理想主义褪色了卖烘焙工厂不是开始，也不是结束。它是盒马从理想主义转向现实主义的一个标志性节点。时间倒回几年前，侯毅时代的盒马，讲的是"颠覆传统零售"的故事，核心逻辑就是一个“重”字。自建工厂、自建物流、自研系统、直采基地、前店后仓，什么都要握在自己手里。从产地到货架，每一个环节都要自己掌控。为什么要这么重？因为只有全链路可控，才能做到"鲜"，才能做到当日达、不卖隔夜菜，才能和传统超市拉开本质差距。那是一个讲梦想的年代。2019年，侯毅在那场著名的"填坑之战"演讲中气十足："（盒马）能不能去农村开？去三四线城市开？过去不行，不等于未来不行。"在他的蓝图里，盒马要做的是改变整个零售行业，要用技术和模式重新定义"超市"这两个字。消费者愿意为盒马多花几块钱，买的不只是菜，是一种"未来零售"的新鲜感和品质感。但严筱磊上台后，逻辑完全变了。不再追求"全"，只追求"赚"。不赚钱的店就关，不赚钱的业务就砍，不赚钱的资产就卖。每一步都算得清清楚楚，每一步都在向效率和利润看齐。今年3月，一口气关掉宁波7家盈利的联营店，外界一片哗然，都以为盒马在收缩战线。结果一个月后，两家面积更大、标准更高的直营店在宁波开业。一闭一开，净减少5家店，不是为了收缩，而是为了收回品牌控制权。联营店虽然赚钱，但商品品质、服务标准参差不齐，砸的是盒马的牌子。这笔账，算的是长期品牌账。7月底曝出的消息更直接。北京经开店、金源店、丽泽店三家开业超7年的老店，将于8月第一周集中关闭。因为老店租金高、客流下滑、同店承压，续约就涨价，租约节点到了，不划算，那就砍。没有情怀，不讲故事，就是一笔纯粹的生意账。组织架构也在同步瘦身。全国19个区域合并为9个大区，管理层级压平，人员成本砍下来。从区域到总部，一轮轮调整下来，人少了，决策快了，效率高了。严筱磊在全员信中传递出的核心信号很清晰：聚焦核心，砍掉冗余。她上任后做的第一件事，就是挥起手术刀关停X会员店等持续亏损的非核心业务，把所有资源集中到盒马鲜生和超盒算NB两大业态上。没有改变世界的宏大叙事，只有聚焦、盈利、增长的商业目标。这不是谁对谁错的问题，是阶段变了。侯毅是创始人，要的是"改变零售"的格局和梦想，要的是把盘子做大，把模式跑通。严筱磊是职业经理人，要的是"赚钱、盈利、上市"的成绩单，要的是把账算清，把故事讲好。千亿GMV、连续两年盈利，这是侯毅时代交的棒。卖资产、关大店、做轻资产，这是严筱磊时代接的盘。理想主义的上半场结束了，现实主义的下半场，刚刚开始。而这一切，都有数据为证。根据中国连锁经营协会（CCFA）发布的"2026年中国连锁Top100"，盒马2025年销售规模达1070亿元，同比增长42.7%，门店数490家，同比增长16.7%，位居中国连锁百强第二位，仅次于沃尔玛中国。这份榜单里还有一个值得注意的信号：超市企业整体持续转型改造、优化门店，六成企业单店经营能力提升，但整体门店数小幅下降。也就是说，不只是盒马，整个行业都在从跑马圈地转向精耕细作，盒马只是走得更激进、更彻底而已。烘焙厂或许只是第一刀如果说关店还是常规操作，那卖烘焙工厂，就是往"轻资产"方向迈出的实质性一步。而且这很可能只是第一刀，后面也许还会有第二刀、第三刀。先算一笔账。糖盒食品去年净利润1839万，55%股权对应年利润约1011万，卖了1.3亿，相当于12倍PE（市盈率）卖掉了赚钱的资产。单从资产收益的角度看，盒马好像亏了。但换个角度就完全不一样了。卖了1.3亿现金回来，同时还锁定了五年供应、保证同类同级别价格一致、承诺研发和产能优先保障。等于把重资产的工厂甩给了海融科技，自己变成了轻资产的采购方。你看工厂不用自己投、设备不用自己买、工人不用自己管、食安风险不用自己完全承担，但产品还是自己的、价格还是可控的、供应还是有保障的。资产负债表变好看了，利润率变高了，运营效率指标变漂亮了。这些，都是资本市场最爱看的数字。严筱磊一直很看重这件事。于是她上任后推动了以财务效率为导向的内部优化，通过外包优化人力成本，砍掉无效支出，让盒马在2025财年实现了连续9个月盈利，彻底告别了长期亏损的历史。卖烘焙工厂，本质上就是这套改革逻辑的延伸。把能外包的都外包，把能变轻的都变轻，把每一分钱都花在刀刃上。顺着这个逻辑往下推，你会发现可卖的远不止烘焙这一块。日日配的央厨能不能卖？盒马工坊的熟食产线能不能卖？自有品牌的更多产线能不能外包？既然烘焙可以找海融，那肉类能否找双汇，乳品能否找蒙牛，零食还可以找代工厂。毕竟只要品牌和标准在自己手里，生产环节完全可以交出去。而且这在烘焙行业并不罕见。根据博研咨询发布的《2026年中国蛋糕面包行业市场现状调查报告》，2025年中国蛋糕面包行业市场规模达1842亿元，连锁烘焙品牌贡献了约42.6%的零售额，但行业整体呈现"大分散、小集中"格局，全国持证烘焙企业32.7万家，年营收超10亿元的仅有12家。报告同时指出，头部企业通过供应链垂直整合与自有工厂模式维持了相对稳定的盈利水平，行业平均毛利率为37.9%，而桃李面包等头部企业毛利率维持在36%左右。换句话说，自有工厂确实能稳住品质和利润，但也意味着更重的资产负担。盒马选择把这部分负担甩出去，本质是在"品质可控"和"资产更轻"之间，选了后者。前端门店也是一样的逻辑。超盒算NB已经开放加盟了，265万的门槛，第一批四个城市的名额被抢光。那未来呢？盒马鲜生会不会也开放加盟？大店改前置仓的模式已经在跑了，全国纯前置仓已经超过500个，线上销售占比超60%。未来会不会大部分门店都变成前置仓，只保留少数旗舰店做形象？如果推演到极致，盒马的终极形态可能是：自己只做品牌、中台和供应链管理，生产、门店、配送全都外包出去，变成一个"轻轻"的零售品牌运营商。然后，为什么偏偏是现在？为什么千亿GMV、连续盈利之后，反而开始加速做轻？答案很可能指向同一个方向——上市。重资产模式估值上不去，资本市场不爱听。轻资产、高毛利、可复制、高增长的故事，才能给高估值。卖资产能一次性确认收益，关店能甩掉亏损包袱，折扣店能讲下沉故事，加盟能讲扩张速度，每一步，都像是在给招股书攒素材。当然，这只是猜测。但所有动作串在一起，你很难不往这个方向想。毕竟，对职业经理人来说，把公司做上市，才是最漂亮的成绩单。盒马看懂了中国消费的真相其实除了上市这个答案，还有另外一个答案，就藏在盒马当下的战略里，因为它要同时打两场战。一边要守住一二线城市的高端基本盘，一边要冲下沉市场的折扣新赛道。如果每一条线都用重资产模式去打，资源根本扛不住双线作战。只有把后端做轻、把供应链做轻，才能用一套基础设施，同时支撑两个完全不同定位的业态，去覆盖两个完全不同的市场。换句话说，轻资产不是目的，是手段。是为了跑得更快、铺得更开，是为了有底气同时下注高端和低价两头。这也是为什么很多人觉得盒马“精神分裂”。一边是盒马鲜生，一盒瑞士卷卖四十块，一串葡萄卖几十块，客单价一两百，妥妥的中产高端超市；一边是超盒算NB，一箱24瓶纯净水卖9块9，一瓶可乐1块8，8包抽纸9块9，甚至某些产品比拼多多还便宜，主打一个极致性价比。同一个品牌，两套完全相反的定价逻辑，两个完全不同的目标人群，怎么看怎么别扭。但恰恰是这种"分裂"，说明盒马看懂了中国消费的真相。那就是这个市场根本不是统一的，是彻底分裂的。不是升级，也不是降级，是分裂。同一个城市里，有人愿意花40块买一盒瑞士卷当下午茶，也有人为了省两块钱，专门坐两站公交去买9块9的矿泉水。同一个人，可能周末在盒马鲜生买牛排海鲜犒劳自己，工作日在超盒算NB囤卫生纸矿泉水精打细算。大家都在赌一个方向。有人赌消费升级，拼命做高端、做品质、做体验；有人赌消费降级，拼命做低价、做折扣、做下沉。赌对了就赢，赌错了就死。盒马不赌，它直接allin全周期。高端市场有盒马鲜生守着，下沉市场有超盒算NB冲锋。消费往上走，鲜生赚得更多；消费往下走，NB跑得更快。好像不管风向怎么变，它都有牌可打。这套打法其实早有伏笔。当年侯毅带队去考察Costco，回来后感慨万千：“Costco不仅售价比盒马进价还低，而且没办法说哪个品类好，因为每个品类都好”。从此他把"高质低价"四个字挂在嘴边，当成零售的终极答案。只是侯毅时代，盒马还在探索怎么实现"高质低价"；到了严筱磊时代，答案已经很清晰了，用两套业态、两套价格体系，覆盖不同层级的消费者。更精明的是，这两套模型不是割裂的，是互补的。盒马鲜生负责